Tại sao nhiều doanh nghiệp không đánh giá cao năng lực quản trị

Không có ý nghĩa gì với sự xuất sắc trong hoạch định chiến lược hay lãnh đạo tuyệt vời nếu thiếu sự xuất sắc trong vận hành.

Trong các chương trình MBA hay các chương trình đào tạo "học thuật", sinh viên được dạy rằng các công ty không thể mong đợi cạnh tranh dựa vào năng lực quản trị nội bộ vì chúng quá dễ bị sao chép. Hiệu suất hoạt động hay năng lực thực thi - làm điều tương tự như các công ty khác nhưng làm rất xuất sắc - không phải là con đường để có lợi thế bền vững trong vũ trụ cạnh tranh. Để giữ vững vị thế, người ta cho rằng một công ty phải xác định một vị trí chiến lược riêng biệt - làm điều gì đó khác biệt so với đối thủ của mình. Đây chính là điều mà ban điều hành cấp cao nên tập trung vào, để lại cho các quản lý cấp trung và cấp dưới xử lý công việc quản lý tổ chức và thực hiện kế hoạch.

Trong bài viết năm 1996 trên HBR có tựa đề là “Chiến Lược Là Gì?”, Michael Porter đã phân biệt rõ sự khác biệt giữa chiến lược và hiệu quả vận hành. Mặc dù bài viết này đã ảnh hưởng đến cách nhìn về chiến lược và vai trò của người chiến lược, tuy nhiên trên thực tế chúng tôi thấy kỹ năng quản trị và vận hành đơn giản quan trọng hơn và khó bắt chước hơn so với những gì Porter đã đề cập.

Nếu bạn xem xét dữ liệu, sẽ rõ ràng rằng các năng lực quản trị và vận hành cốt lõi không thể được coi là điều hiển nhiên. Có sự khác biệt lớn về cách các công ty thực hiện các công việc cơ bản như đặt mục tiêu và tuyển dụng và phát triển nhân lực, và những khác biệt đó quan trọng: Các doanh nghiệp có quy trình quản trị mạnh mẽ thực hiện tốt hơn đáng kể trên các chỉ số quan trọng như năng suất, lợi nhuận, tăng trưởng và vòng đời doanh nghiệp. Ngoài ra, sự khác biệt về chất lượng của các quy trình, luồng công việc và nghiệp vụ - hiệu suất - thời gian, đều chỉ ra rằng năng lực quản trị và vận hành không dễ dàng sao chép.

Chưa từng ai phủ nhận rằng năng lực vận hành hay quản trị không quan trọng. Nhưng chúng tôi cho rằng điều này nên được coi là một phần quan trọng kết hợp với chiến lược - và điều này đúng hơn bao giờ hết. Sau tất cả, nếu một công ty không thể thực hiện các chức năng vận hành cơ bản đúng cách, thì chiến lược tuyệt vời của họ cũng không có ý nghĩa. Ngược lại, nếu các công ty áp dụng các thực hành quản trị cơ bản tốt, họ có thể xây dựng trên cơ sở đó, phát triển các khả năng phức tạp hơn - như phân tích dữ liệu, ra quyết định dựa trên bằng chứng và giao tiếp chuyên ngành - những yếu tố cần thiết để thành công trong các ngành công nghiệp không chắc chắn, đầy biến động.

Để đạt được năng lực quản trị không phải là chuyện một sớm một chiều: Nó đòi hỏi những khoản đầu tư lớn vào nguồn nhân lực và quy trình vận hành, dù trong hoàn cảnh thuận lợi hay khó khăn. Chúng tôi cho rằng, những khoản đầu tư này tạo nên một hàng rào cản lớn đối với việc bắt chước.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phân tích các phát hiện từ nghiên cứu của mình và sau đó bàn luận về những trở ngại thường khiến các nhà điều hành không thể dành đủ nguồn lực để nâng cao kỹ năng và cải tiến các phương pháp quản trị. Qua đó, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng việc đầu tư vào năng lực quản trị chính là chìa khóa để tăng cường khả năng cạnh tranh. Trong bối cảnh thế giới có thể đã bước vào "chuẩn mực mới" với mức tăng trưởng năng suất thấp, như những gì Robert Gordon và các chuyên gia khác đã chỉ ra, việc nâng cấp vốn quản trị có thể là lối thoát hiệu quả nhất khỏi cảnh trì trệ về hiệu suất.

Nghiên cứu

Trong thế kỷ qua, các học giả đã học được rất nhiều về cách các quy trình quản trị cốt lõi ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty. Trong thập kỷ qua, các tổ chức khắp thế giới đã phát triển cách để đo lường các thực hành quản trị cốt lõi, và bây giờ chúng ta có thể chỉ ra rằng việc áp dụng chúng tạo sự khác biệt lớn về hiệu suất giữa các công ty và quốc gia.

Năng Lực Quản Trị Cốt Lõi

Chúng tôi đánh giá sự phức tạp trong việc tổ chức quản trị bốn chiều sâu và 18 khía cạnh cụ thể dưới đây. Danh sách này có thể thay đổi một chút tùy thuộc vào ngành (đây là danh sách cho các đơn vị sản xuất). Nó không phải là toàn diện, nhưng các công ty quản trị những nền tảng này tốt thường có năng lực vận hành tổng thể cao.

Quản Trị Vận Hành

Sử dụng kỹ thuật tinh gọn

Quy trình tinh gọn

Theo Dõi Hiệu Suất

Văn bản hòa tài liệu vận hành

Sử dụng KPI để đo lường

Đánh giá KPI

Thảo luận về kết quả

Hậu quả khi không đạt mục tiêu

Đặt Mục Tiêu

Lựa chọn mục tiêu

Lan tỏa mục tiêu chiến lược đến từng người lao động

Định hướng theo thời gian

Mức độ thách thức

Rõ ràng về mục tiêu và cách đo lường

Phát triển nhân lực

Tư duy về con người ở các cấp lãnh đạo

Các mục tiêu mở rộng

Cách quản trị khi hiệu suất thấp

Phát triển nhân lực

Đề xuất giá trị cho nhân sự

Giữ chân nhân sự

Tại ZenGlobal, chúng tôi luôn nỗ lực để hiểu rõ hơn về năng lực quản trị của các doanh nghiệp trên khắp thế giới. Với mục tiêu này, chúng tôi nghiên cứu các dữ liệu do HBR và Trung tâm Hiệu suất Kinh tế tại Trường Kinh tế London thu thập gồm hơn 12.000 công ty.

Những phân tích đã chỉ ra rằng việc đạt được hiệu quả trong vận hành là một thách thức không nhỏ đối với nhiều tổ chức, ngay cả khi họ có đầy đủ thông tin và cơ cấu tổ chức vững mạnh. Điều này đúng với mọi quốc gia và ngành nghề, bất chấp việc các quy trình quản trị mà chúng tôi nghiên cứu đã rất quen thuộc.

Điều đặc biệt mà chúng tôi nhận thấy là sự chênh lệch về điểm số quản trị giữa các công ty khá lớn, không chỉ giữa các quốc gia mà còn ngay trong từng quốc gia. Thậm chí, sự không đồng đều này còn rất rõ ràng ngay cả trong các nền kinh tế phát triển như Hoa Kỳ. Những phát hiện này không chỉ giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về thực trạng quản trị hiện nay mà còn là cơ sở quan trọng để ZenGlobal phát triển các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị của mình.

Chỉ số năng lực quản trị và vận hành doanh nghiệp - Nguồn HBR

Đạt được sự xuất sắc trong vận hành vẫn là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp. Theo ước lượng của chúng tôi, chi phí để cải thiện các phương pháp quản trị cao như chi phí liên quan đến đầu tư vốn như tòa nhà và thiết bị. Ngoài ra, kể cả các công ty thành công cũng không luôn áp dụng những phương pháp tốt nhất khắp tổ chức, với một số bộ phận quản lý tốt và một số khác thì không.

Dữ liệu cho thấy các công ty được quản trị tốt hơn có lợi nhuận cao hơn, tăng trưởng nhanh hơn và ít có khả năng phá sản hơn. Khi so sánh 10% các công ty có năng lực quản trị và vận hành thấp nhất với các công ty ở 10% tốt nhất, doanh thu chênh lệch trung bình là 15 triệu đô la, tăng trưởng hàng năm chênh hơn 25%, và năng suất chênh hơn 75%. Các công ty được quản trị tốt hơn cũng chi tiêu 10 lần nhiều hơn cho RnD và tăng cường việc đăng ký bằng sáng chế gấp 10 lần - điều này cho thấy quản trị tốt và chặt chẽ không làm giảm mà thúc đẩy sáng tạo hiệu quả. Các doanh nghiệp quản trị mạnh thu hút nhiều nhân viên tài năng hơn và tạo điều kiện tốt hơn cho sự phát triển của người lao động. Những hình mẫu này thể hiện rõ ở tất cả các quốc gia và ngành công nghiệp.

Nhưng những kết quả thực nghiệm này đặt ra một câu hỏi lớn: Nếu lợi ích của các phương pháp quản trị cốt lõi thực sự lớn, tại sao các công ty đều không thực sự tập trung vào việc củng cố chúng?

Nguyên Nhân Gây Ra Sự Khác Biệt

Một số sự biến đổi trong năng lực quản trị được thúc đẩy bởi các yếu tố bên ngoài. Một trong số đó là mức độ cạnh tranh; cạnh tranh tạo ra động lực mạnh mẽ để giảm thiểu sự không hiệu quả và loại bỏ các doanh nghiệp quản lý kém chất lượng. Ở những quốc gia môi trường cạnh tranh còn thiếu sự minh bạch, năng lực quản trị và vận hành thậm chí là cả ứng dụng khoa học công nghệ trong quản trị và điều hành

Chúng tôi cũng đã quan sát thấy rằng sự không nhất quán thường phát sinh từ những điểm mù cố định và thiếu sót bên trong các công ty. Dưới đây là những yếu tố thường gây trở ngại cho việc áp dụng các thực hành quản trị cần thiết:

Nhận thức sai lầm.

Dữ liệu cũng cho thấy một số lượng lớn lãnh đạo cấp cao và quản lý không thể đánh giá một cách khách quan mức độ quản trị và vận hành của công ty họ (dù tốt hay xấu). Hầu hết những nhân sự quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp trên toàn thế giới tự đánh giá ở trung vị là 7/10 điểm năng lực của bản thân hay doanh nghiệp nhưng con số này khác rất xa với thực tế.

Khoảng cách lớn này gây vấn đề, vì nó ngụ ý rằng ngay cả những người lãnh đạo mà thực sự cần cải thiện phương pháp lại thường không chủ động đi cùng niềm tin sai lầm rằng họ đang làm tốt công việc họ cần.

Các biến thể của vấn đề này đó là các lãnh đạo nghĩ rằng chi phí để áp dụng phương pháp mới là quá cao hoặc đánh giá thấp khả năng tạo ra sự khác biệt khi nâng cao năng lực vận hành và quản trị.

Lấy một ví dụ với các đơn vị dệt may. Nếu các bạn để ý ngành dệt may ở Việt Nam ở thời điểm bài viết đang gặp rất nhiều khó khăn (đầu năm 2024). Chúng tôi sẽ lấy một quốc gia tương đồng là Ấn Độ để mọi người dễ hình dung hơn nguồn gốc của sự khó khăn này.

Trong số 28 nhà máy ở Ấn Độ, rất nhiều các phương pháp quản trị tối thiểu như xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng, thưởng năng suất và sản lượng cho nhân viên, lập kế hoạch sản xuất—không được triển khai do sự hoài nghi về lợi ích của những điều này. Accenture luôn cố gắng giới thiệu các phương pháp được sử dụng trong hầu hết các nhà máy ở Mỹ hoặc Nhật Bản nhưng lại gặp phải nhận định rằng "điều đó sẽ không bao giờ hoạt động ở đây" hoặc "chúng tôi làm việc theo cách riêng của mình." Tuy nhiên, với các công ty khi áp dụng các phương pháp này ở Ấn Độ đã nâng cao hiệu suất của họ.

ZenGlobal cũng gặp những tình huống tương tự như Accenture ở Việt Nam. Hầu hết các doanh nghiệp quy mô lớn một chút, những lãnh đạo doanh nghiệp thường luôn cho rằng không thể làm như Âu Mỹ vì rất nhiều vấn đề, cơ chế, văn hóa... Và cũng giống như hoàn cảnh ở Ấn Độ, những doanh nghiệp công nghệ, doanh nghiệp trẻ cởi mở với sự thay đổi và hoàn thiện lại tăng hiệu suất và năng lực cạnh tranh một cách đáng kể.

Vấn đề về nhận thức khó nhưng không không thể loại bỏ. Chìa khóa đó là cải thiện chất lượng thông tin có sẵn cho các lãnh đạo có cách nhìn khách quan để đánh giá hiệu suất tương đối của bản thân và doanh nghiệp. Sự minh bạch là điều quan trọng giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả.

Các số liệu phân tích cũng cho thấy, các chỉ số tự báo cáo khác rất lớn với những gì thực sự diễn ra trên thực địa. Có nhiều lý do cho điều này. Lý do phổ biến là nhân viên không đưa ra các vấn đề vì sợ bị trách nhiệm. Không minh bạch thông tin nội bộ khiến lãnh đạo doanh nghiệp thiếu thông tin quan trọng và cần thiết để hiểu về chính doanh nghiệp của mình.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các cấp lãnh đạo doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề này bằng cách tích cực tạo cơ hội cho cuộc trò chuyện chân thành—không trách móc—với nhân viên của họ. Đây là cách tiếp cận mà Danaher, một tập đoàn lớn của Mỹ nổi tiếng với việc áp dụng. Danaher thường bắt đầu mối quan hệ với một công ty con mới được mua qua một loạt các tương tác cấp cao, có cấu trúc chặt chẽ giữa các lãnh đạo cấp cao của Danaher và các giám đốc hàng đầu của công ty con, thách thức mà họ xác định là những khoảng trống trong cách quản trị có thể ngăn cản doanh nghiệp khai thác toàn bộ tiềm năng của mình. Những người tham gia vào những cuộc trò chuyện mở—đặc biệt là những người đã làm việc lâu dài—mô tả chúng như những trải nghiệm mở mang tầm nhìn đáng kinh ngạc và thay đổi đáng kể thái độ đối với các quy trình quản lý cốt lõi.

Cấu trúc quản trị.

Trong một số trường hợp khác, các nhà quản trị có thể hoàn toàn nhận thức được nhu cầu cải thiện các phương pháp của mình nhưng bỏ lỡ cơ hội này vì lo sợ rằng thay đổi có thể đe dọa mục tiêu cá nhân. Vấn đề này đặc biệt phổ biến trong các doanh nghiệp thuộc sở hữu và điều hành bởi gia đình, Dữ liệu cho thấy "Các Doanh Nghiệp Gia Đình Thường Có Năng Lực Quản Trị Yếu Hơn." Ngay cả khi chúng ta phân tích dữ liệu theo kích thước doanh nghiệp, ngành hoạt động và quốc gia, các doanh nghiệp gia đình vẫn có điểm trung bình về năng lực quản trị thấp nhất.

Doanh nghiệp gia đình năng lực quản trị kém hơn đáng kể

Tại sao các doanh nghiệp gia đình lại khá chần chừ khi áp dụng quy trình quản trị mạnh mẽ? Một cách có thể giải thích đó là việc áp dụng này có thể mang tăng chi phí đáng kể cho các thành viên trong gia đình. Các phương pháp mới có thể yêu cầu thuê hoặc ủy quyền cho nhân sự bên ngoài vòng tròn gia đình. Về cơ bản chúng tôi thấy những doanh nghiệp có phân quyền cao hơn thường có năng lực quản trị mạnh hơn và ngược lại.

Hiểu biết về năng lực quản trị và vận hành giúp các CEO công ty gia đình làm rõ là họ thực sự coi trọng sự thành công lâu dài của công ty hay là "việc muốn làm ông chủ" - ngay cả khi thành công có nghĩa là phải chia sẻ vinh quang với người quản trị khác. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc đánh giá trung thực về ưu tiên của mình là rất quan trọng - các lãnh đạo thường không nhận ra rằng mong muốn kiểm soát của họ có thể làm trì trệ sự phát triển và thành công của tổ chức.

Ngoài ra, các nhà điều hành công ty gia đình - đặc biệt là chủ sở hữu - cần hiểu rằng việc nâng cao năng lực quản trị mới trong công ty không nhất thiết phải đồng nghĩa với việc mất kiểm soát. Điều này có thể khiến họ có nhiều vai trò và thậm chí nhiều trách nhiệm hơn.

Không khôn ngoan khi dạy lãnh đạo rằng chiến lược và năng lực quản trị cơ bản không liên quan.

Đó là điều đã xảy ra tại Moleskine, có trụ sở tại Milan, Italy. Ra đời vào năm 1997 bởi ba người bạn, Moleskine đã từ một nhà sản xuất sổ tay chuyên nghiệp trở thành một nhà lãnh đạo thị trường chỉ trong vài năm. Sự thành công của họ đã tạo ra một tình huống khó khăn cho các nhà sáng lập: Mặc dù rõ ràng rằng công ty có tiềm năng lớn để phát triển hơn nữa, họ cũng nhận ra sự cần thiết cấp bách phải chuyên nghiệp hóa hoạt động của mình. Các nhà sáng lập đã tìm kiếm một quỹ đầu tư riêng có thể cung cấp vốn và chuyên môn cần thiết và giúp họ tìm kiếm một CEO mới. Cuối cùng, họ chọn Syntegra Capital và Arrigo Berni, một giám đốc điều hành kinh nghiệm đã từng giữ vai trò lãnh đạo tại các công ty sản xuất sản phẩm xa xỉ gia đình. Berni mang đến sự nghiêm túc mới cho việc phát triển chiến lược và vận hành và đồng thời nâng cao vai trò cho các nhà sáng lập cũng như tận dụng tối đa chuyên môn kinh doanh và thiết kế của họ. Nhờ vào mối hợp tác thành công này - và một cuộc IPO vào năm 2013 - Moleskine đã có thể củng cố lợi thế cạnh tranh và phát triển cơ hội tăng trưởng mới trên toàn cầu.

Thiếu kỹ năng

Việc quản trị tốt đòi hỏi năng lực (như khả năng tính toán và phân tích) mà có thể thiếu trong lực lượng lao động của doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nền kinh tế mới nổi. Thực tế, dữ liệu cho thấy điểm quản trị trung bình cao hơn đáng kể tại các doanh nghiệp có nhân viên được giáo dục tốt. Mặc dù một phần nào đó kỹ năng quản trị và điều hành được định hình và phát triển trong ngữ cảnh cụ thể của doanh nghiệp, nhưng các nhà lãnh đạo có thể đóng vai trò quan trọng bằng cách nhận ra tầm quan trọng của kỹ năng cơ bản của nhân viên và cung cấp các chương trình đào tạo nội bộ.

Chính trị và văn hóa tổ chức

Ngay cả khi các lãnh đạo cấp cao nhận biết đúng những gì cần làm, có động lực thay đổi và có đủ kỹ năng, việc áp dụng các quy trình quản trị cốt lõi vẫn có thể gặp khó khăn. Videojet, một công ty con của Danaher, là một ví dụ điển hình. Vào năm 2005, Videojet triển khai một sáng kiến nội bộ mới yêu cầu các nhóm kỹ sư và bán hàng hợp tác trong việc phát triển một máy in có tính sáng tạo. Các giám đốc điều hành của Videojet quyết định sử dụng các quy trình quản lý DBS cốt lõi - mà cho đến thời điểm đó đã được sử dụng gần như độc quyền trong sản xuất - để tổ chức các phiên họp thông tin định kỳ và giải quyết vấn đề giữa hai nhóm.

Tuy nhiên, sự chia rẽ từ trước giữa kỹ sư và nhân viên bán hàng đã khiến cho các tương tác có trật tự và tổ chức, mà trước đó đã hiệu quả trong việc thúc đẩy cải tiến liên tục trong sản xuất, trở thành các cuộc họp theo lệ. Ví dụ, ngay trước khi sản phẩm ra mắt, một thành viên của nhóm bán hàng đã đưa ra lo ngại về một số khía cạnh kỹ thuật của máy in mới, mà theo quan điểm của anh ta có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự thành công của nó. Các quy trình quản trị DBS cốt lõi đã được đưa ra để giúp các nhóm xác định và giải quyết chính xác loại lo ngại này. Trong khi đó ở nhóm sản xuất, nhân viên được khuyến khích dừng dây chuyền sản xuất để báo cáo vấn đề chất lượng ngay lập tức để chúng có thể được phân loại và sửa chữa. Điều này khiến những phản hồi và góp ý của hai bên thường bị bỏ qua và bị hiểu nhầm như những nỗ lực gây cản trở công việc của nhau thay vì cùng xây dựng đề xuất có tính xây dựng.

Ngay sau sự kiện này, máy in được ra mắt mà không được thị trường ủng hộ nhiều do không giải quyết được các vấn đề mà các nhân viên bán hàng đã đưa ra. Chính nhờ vào trải nghiệm này, các nhà điều hành của Videojet hiểu rằng họ sẽ cần làm việc có ý thức hơn để thúc đẩy tương tác giữa các đơn vị chức năng trong công ty. Họ tiếp tục sử dụng các công cụ DBS nhưng cũng cam kết tổ chức các cuộc tương tác thường xuyên, kéo dài hơn và ký duyệt tập thể giữa kỹ sư và nhân viên bán hàng trong các giai đoạn phát triển sản phẩm khác nhau. Videojet đã ra mắt một máy in rất thành công chỉ vài năm sau khi sản phẩm ra mắt ban đầu thất bại và kể từ đó đã trở thành một ví dụ điển hình trong việc sử dụng các công cụ DBS cho phát triển sản phẩm.

Với những ai chưa biết: DBS- Danaher Business System (DBS) là hệ thống cải tiến liên tục và văn hóa làm việc của Danaher, một công ty khoa học và công nghệ toàn cầu. DBS dựa trên các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn, tập trung vào khách hàng, đổi mới và làm việc nhóm. DBS giúp Danaher đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của khách hàng, đối tác và nhân viên. DBS cũng là cách để khơi dậy và duy trì sự thay đổi quy mô, mang lại hiệu suất và sáng tạo vượt trội

Tuy nhiên, đổi mới và nâng cao năng lực quản trị và vận hành để tăng năng suất không bao giờ dễ dàng. Ngay cả khi đối diện với sự cạnh tranh ngày càng tăng, GM gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp quản lý xuất sắc của Toyota, chủ yếu do mối quan hệ đối đầu với các nhà cung cấp và công nhân làm việc tay chân. Ví dụ, nhân viên, ví dụ, nghĩ rằng bất kỳ cải tiến năng suất từ các thực hành mới chỉ dẫn đến cắt giảm số lượng nhân viên và nói chung là đặt áp lực lớn hơn lên nhân viên. Sự không tin tưởng này đã làm trì hoãn khả năng của GM trong việc đàm phán cho các điều kiện làm việc cần thiết để đưa vào các thực hành quản trị mới.

Nói cách khác, các năng lực quản trị và điều hành thường dựa trên sự hiểu biết chung, phức tạp giữa mọi người trong công ty. Nếu không thể khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, mọi nỗ lực của các nhà lãnh đạo cùng ý định tốt nhất sẽ bị phá hỏng. Tuy nhiên, một khi một đạt được sự hiểu biết và đồng thuận từ tất cả các nhá nhân, sẽ rất khó cho các đối thủ khác sao chép. Và năng lực quản trị và vận hành doanh nghiệp (operation excellence) sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh lớn.

Tuy nhiên để thực hiện điều này sẽ cần:

• Công nghệ lĩnh hoạt mà mạnh mẽ trong vận hành và quản trị, đem đến sự minh bạch, đồng bộ như ClickUp.

• Thay đổi và hoàn thiện quy trình, dòng công việc cũng như nghiệp vụ cho phù hợp với phát triển công nghệ.

• Khiến người lao động có hứng thú trong làm việc và chủ động sử dụng công nghệ/tuân thủ quy trình.

  
  

Những ràng buộc pháp lý, hợp đồng thường không đủ để thay đổi văn hóa hay điều chỉnh hành vi của người lao động.

Bước Tiến Quan Trọng Trong Nâng Cao Năng Lực Quản Trị

Kết quả nghiên cứu của HBR đã chỉ ra việc tách biệt hoàn toàn giữa việc ra quyết định chiến lược và quản trị vận hành là không thích hợp, bởi cả hai đều có ảnh hưởng lớn đến khả năng thành công và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thực tế, qua các nghiên cứu và phân tích, chúng tôi nhận thấy rằng những nhà quản trị có thể đã không nhận ra hết giá trị của việc áp dụng những phương pháp quản trị cốt lõi, cũng như không chú trọng đủ vào việc đầu tư cần thiết để nâng cao chúng, khi cho rằng những phương pháp này "dễ bắt chước". Các nhà quản trị không chỉ cần tập trung vào những quyết định chiến lược mấu chốt mà còn phải nhận thức rằng việc xây dựng nền tảng quản trị vững chắc là một phần không thể thiếu trong công việc của họ. Khả năng nhận diện sự thay đổi trong cạnh tranh là quan trọng, nhưng khả năng đảm bảo hiệu quả vận hành là một phần của bản chất tổ chức cũng không kém phần quan trọng.

Trong thời đại mà cấu trúc tổ chức ngày càng được làm phẳng, chúng tôi cho rằng, mỗi nhân sự cần phải là một nhà quản trị giỏi. Việc áp dụng các phương pháp quản trị cốt lõi một cách thông minh sẽ giúp thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành, đồng thời đảm bảo chiến lược được triển khai một cách hiệu quả nhất.

ClickUp là một công cụ công nghệ phù hợp giúp nâng cao năng lực quản trị vận hành và tạo động lực cho đội ngũ lao động. Tuy nhiên, để thực sự thay đổi và đạt được hiệu quả cao trong quản trị và vận hành, các doanh nghiệp cần đến một loạt các giải pháp toàn diện hơn - đó là nơi mà ZenGlobal có thể đóng vai trò quan trọng. ZenGlobal cung cấp một hệ thống giải pháp đa dạng, từ quản lý dự án, tối ưu hóa quy trình làm việc, đến phát triển văn hóa doanh nghiệp và tăng cường sự gắn kết trong tổ chức. Sử dụng ZenGlobal cùng với ClickUp sẽ giúp các nhà quản trị không chỉ có cái nhìn tổng quan và sâu sắc hơn về hoạt động kinh doanh mà còn khơi gợi niềm đam mê và sự sáng tạo trong mỗi nhân viên, từ đó đưa doanh nghiệp bạn lên một tầm cao mới với sự chuyển đổi mạnh mẽ và bền vững.